Шпотов Б.М. О некоторых современных теориях конкурентоспособности и отраслевого лидерства // Экономическая история. Обозрение / Под ред. Л.И.Бородкина. Вып. 8. М., 2002. С. 92-94 (Постраничные примечания).
В интернет-версии публикации начало каждой страницы отмечено: {номер страницы}.
{92}
Б.М. Шпотов (ИВИ РАН)
О некоторых современных теориях конкурентоспособности
и отраслевого лидерстваТезисы доклада на заседании ЦЭИ 11 апреля 2001 г.
Компании применяли традиционные или собственные приемы конкурирования и лидирования в отрасли и до появления "менеджерского капитализма", но во второй половине ХХ столетия выросла роль бизнес-консультантов и теоретиков менеджмента, дающих советы и пишущих книги о том, как стать лидером в отрасли или хотя бы остаться в числе первых.
Например, в 1970-е гг. в США пользовалась популярностью весьма доступная, наглядная и потому привлекательная для менеджеров схема распределения ресурсов - разработанная Бостонской консалтинговой группой матрица "рост рынка / доля рынка". Руководству компаний предлагалось предварительно, "на глаз", оценить типы своих производственно-сбытовых отделений, чтобы дальше действовать в правильном направлении. Типов было четыре: "звезды", "коровы", "вопросительные знаки" и "собаки".
Наиболее перспективные отделения - "звезды", обладающие прочными позициями на быстро растущих рынках. Они способны самостоятельно аккумулировать ресурсы, но дополнительные вложения в них приносят высокую отдачу, а изъятие ресурсов у "звезд" является неправильным решением. "Коровы" - отделения с прочными позициями на медленно растущих рынках, и потому их можно "доить". "Вопросительные знаки" контролируют небольшие доли быстро растущих рынков и перспектива вложений в них неясна, а "собаки", занимающие малые доли медленно растущих рынков, малоперспективны и убыточны, "подкармливать" их бесполезно.
В 1980-е годы получила признание точка зрения профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, считавшего, что все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ укладываются в три типовых варианта: минимизация производственных затрат, дифференциация (уникальность) продукта, концентрация на узком сегменте рынка. Ни одна из этих стратегий, утверждал Портер, не гарантирует полного успеха, но поскольку все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции, менеджерам следует выбрать какую-то одну стратегию и только ее и придерживаться. Критерием выбора должна стать выраженная "стратегическая сила", которая кроется в производственной сфере, на участке сбыта, обслуживания и т.д. (Портер дал и классификацию этих сил).
Схожие идеи высказали в середине 1990-х гг. М. Треси и Ф. Вирсема из консалтинговой фирмы CSC Index. Они рекомендовали компаниям тщательно изучить то, чем каждая из них привлекательна для потребителя, и придерживаться только одной из трех "ценностных дисциплин" - непрерывное улучшение производства, совершенствование продукции или обслуживания клиентов.
{93} Реальная практика довольно быстро показала недостатки подобных статичных концепций: трудность выбора "одной, но безошибочной" стратегии, когда "победитель получает все"; успехи тех компаний, которые улучшали и производство, и продукт, и обслуживание; динамичные перемены на рынках, и т.д. Наряду с советами по реструктуризации и перестройке компаний, в 1990-е годы в США появились концепции, призывавшие совмещать конкуренцию с сотрудничеством (соконкуренция), приравнять эволюцию бизнеса к эволюции экосистем (коэволюция), и др. Но, пожалуй, прорывом в будущее в буквальном смысле слова стала весьма необычная теория "интеллектуального лидерства", нацеленная на формирование будущих рынков1. Ее разработчики - Г. Хамел и К.К. Прахалад, совместно работавшие в Мичиганском университете.
Их во многом революционная идея такова: успехи и неудачи, вызванные конкуренцией, равно как и имеющиеся на сегодняшний день материальные ресурсы и положение лидера мало что значат, если нет ориентации на будущее, которое начинается сегодня. Компании, рассчитывающей на долговременный успех, необходимо прежде всего стать интеллектуальным лидером, задумать свой рынок, которого еще нет, и начать создавать его. Авторы ссылались на достижения компаний Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др., создавших свои собственные рынки.
Обязательным условием создания завтрашних рынков Хамел и Прахалад считают отказ от многих традиционных представлений: об отраслевых границах, поскольку они меняются, о продукте (не он определяет возможности компании, а набор знаний и умений), об обслуживании текущих запросов потребителя (надо предлагать новый продукт, которого люди не знают), и не связывать потенциальные возможности компании с сегодняшними низкими доходами или малым размером. Авторы поставили под сомнение и такие приемы менеджмента ХХ в., как пошаговые изменения, реструктуризация, организационное обучение, управление знаниями. Опоздавшим "войти в будущее" по их рецептам они предрекали неминуемый крах.
Для достижения успеха Хамел и Прахалад считали важными создание альянсов компаний с взаимодополняющими возможностями, экспериментирование при малых рисках, постоянное пополнение инновационных портфелей, понимание своих ключевых компетенций (например, компания Canon - не просто производитель видеокамер, копировальных машин и принтеров, а обладатель уникальных возможностей в области точной механики и оптики, электроники и химического синтеза), поощрение творческих инициатив и создание атмосферы корпоративного согласия и решимости создать свой рынок завтрашнего дня.
За изощренной авторской терминологией ("отраслевое предвидение", "стратегическая архитектура", "ключевые компетенции") просматривается {94} знакомое историкам бизнеса оригинальное предпринимательское решение или идея, которая при наличии капитала способна положить начало новому, стремительно растущему бизнесу. Билл Гейтс сегодня, а Генри Форд - сто лет назад создавали новые рынки, новые продукты и компании с невиданными возможностями. Но если масштабные структурные сдвиги в экономике - "золотое время" для предпринимателей, смотрящих в завтрашний день, то может ли создание рынков будущего стать долговременной стратегией успеха? Этот вопрос остался открытым. "Революционные" рекомендации Хамела и Прахалада гораздо ближе предпринимателям, чем администраторам компаний, ответственным за текущее положение дел.
На рубеже XIX-XX вв. тоже казалось, что будущее только за фирмами, способными предложить нечто невиданное. Но, как показал Й. Шумпетер, выдвинувший теорию цикла жизни нововведений, вслед за их распространением неизбежно наступает период насыщения рынка и устаревания новшества. Всплеск предпринимательской активности около столетия назад привел к появлению новых отраслей и их лидеров (корпорации Coca-Cola, Kodak, Gillette, 3M и др.), но структурная перестройка экономики сменилась относительно стабильным (опять-таки до поры до времени) "менеджерским" управлением крупными компаниями.
Теории конкурентоспособности и отраслевого лидерства грешат фатализмом и максимализмом ("кто не успел, тот опоздал"). И если революционный рывок к бизнесу XXI века вполне реален, то как будет выглядеть стабилизация, покажет время. Но не приходится сомневаться, что основная масса компаний-середнячков, которым не суждено пробиться в лидеры сегодня или завтра, не исчезнет с рынка. Любая отрасль есть сообщество компаний разной величины и назначения. Кто-то лидирует, а кто-то обслуживает крупные корпорации или местных покупателей, например, развозя обеды на дом. Основоположник современной экономической науки Альфред Маршалл говорил, что тенденция к разнообразию служит главным стимулом прогресса.
1 Русский перевод их книги, ставшей бестселлером в США в середине 1990-х гг.: Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп - Бизнес, 2002. Развитию их идей посвящена кн.: Hamel G. Leading the Revolution. HBS Press, Boston (MA), 2000.